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年底分钱,HR务必知晓的“十大死局”!

2016-01-19 09:07:21  |  阅读 297894  |  第一资源

又到年底分钱季,HR们是否还在遵旧例,按10万10个点,15万15个点给员工发提成?是否还死守老黄历,打算按每年涨100的节奏给员工发工龄工资?

殊不知,这些你以为很“合理”的薪酬惯例可能正在扼杀员工的积极性,蚕食企业的生命力。

很多企业矛盾的根源都在薪酬上。调查显示,95%的企业薪酬体系是有问题的,导致员工积极性不高,优秀员工流失率高,降低了企业利润,直接影响企业的发展。

误区1:提成比例逐渐增高

 

 

我们该怎么做?建议大家:

第一,分级不宜超过三级。

比如:10万定一个标准,15万定一个标准,20万定一个标准,下面就没有了。但允许适当的奖励。

第二,同时提成的比例不宜超过一倍。

比如20万以上提成是20%就可以了。销100万也按20%的提。这样改上述情况就可以得到改善了。

这是很值得考虑的。为什么?因为随着企业的发展,销售额会由少到多。员工平均销售额是在15万左右(提成约15%)的时候,公司是有钱赚的。

虽然后面有更高的提成标准,但是大部分员工是达不到的。但是随之为了谋求更高的销售额,各种费用也会增加。

比方说在广告、消费者的转介绍、客户后期服务等方面。同时公司的销售规模和量会越来越高,几年以后可能会变成30万的标准(提成在25%)。这样会导致企业的利润空间越来越小。

最后企业只有两条路可走:第一、不赚钱;第二、降低薪酬。

降低薪酬明显不可行,那就只有降低企业利润了。企业利润越来越低,薪酬比例越来越高,直到某一天,这家企业就不赚钱了。显然,这样的企业不具备战略性和长期性。由此,这种薪酬的体制是不可取的。

误区2: 一个层级的员工薪酬一样

 

 

这种情况就非常严重。因为针对不同的公司,不同的时期,不同的发展规模,企业部门的重要性是不一样的。

如果一家企业刚刚创立,销售重要;发展的过程中财务可能重要;到最后可能技术研发重要。但上述情况导致各部门薪酬差不多。这会导致在重要位置上的员工的不平衡,最后会导致企业出大问题。

误区3: 只给经理团队营销奖

很多公司只给经理团队营销奖,不给个人提成。

 

 

这就出现了好多业务员的收入都比经理高。因为经理的人数多,部门又有限制。而团队中不是所有人都做的很好。所以导致好多经理收入都低于业务员。最后导致经理都不想当经理,想当业务员。

其实有一个重要的概念:在中国的营销中,榜样的作用比管理的作用更大。能够把自己的方法示范给别人,进而创造一个好的团队,才是优秀的经理人。

中国的企业还没有达到经理不做业务专门管团队的这个地步,大多数企业还需要榜样的作用。一个经理不让他做业务,只让他管团队,当然收入会降低。

这也抑制了员工升职的动机。所以这种方法也是有问题的。一家企业,尤其是民营的中小型企业,是需要“全民皆兵,上下皆营销”的。

误区4: 达不到目标不给提成

有的企业公司规定:如果完不成目标的80%,则没有提成。这显然是很有问题的。这会使员工非常紧张,不能展示出良好的才华去做好业绩,会直接影响企业的利润。

而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制,而是要给予员工安全感。

针对这种情况有两点建议:

一、其实企业需要设目标,设目标才能了解工作进度。

但要明白这只是一种激励方式,切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是10%;完成100%规定超出80%的部分,按照12%提。继续超额的部分可以按照13%提。

二、可以用冲刺法。

比方说,去年销售额是一个亿,提成是10%,接下来我可以这样做:新年度完成一个亿提成10%,超出一个亿到1.5个亿提10%奖奔驰一台;两个亿奥迪A8一部;2.5个亿别墅再加车再加100万现金……

这样就既给了员工安全感,又给了员工希望。 

误区5: 直接固定转绩效

限制企业有两种情况。

第一种情况:企业中原来工资是3000元。

一改革,变成了固定工资1500,绩效工资1500。但是绩效考核都达不到100分,导致了员工工资减少了。这就是企业高管排斥绩效考核的根本原因。

第二种情况就是有的企业直接就是是50%固定工资加50%的绩效考核。我们知道,岗位分为业务类、职能管理类、技术类。

业务是看业绩,职能是看胜任力,技术是看能力的。岗位特征不一样,工资发放方法也该不同。

其实,业务类基本上都是基本工资少,绩效工资特别多,职能类基本上都差不多,技术类基本工资特别多,绩效工资特别少。

误区6: 只有固定薪酬

只有固定工资就意味着公司没有考核。这明显是不行的,员工不会有积极性。公司是需要考核的。但现在所有的考核没有量化的标准。考核首先要量化三个东西:

① 量化老板,老板格局多大企业会做多大。

② 量化文化。

③ 量化组织机构图。就是看企业规模想做多大,团队想建多大,以及职权怎样分配。想做大就先量化。

误区7: 逐年给所有员工涨工资

很多企业习惯把员工基本月薪每年涨100元。最初员工工资是800,十年后是1800。导致拿800的员工和1800的员工干着同样的工作。随着公司年限的增长,企业的负担会越来越大,最后甚至会亏损。

有两种解决办法。

第一种,直接把企业分为五级:① 试工;② 非考核;③ 考核;④ 优秀;⑤ 明星。工资分别是800,1000,1200,1400,1600。这样最大的好处就是:同样招五名员工,由于本身能力不同,工资也会不同。这就解决了涨工资的问题。

第二种,把年功工资分为五年给:第一年200,第二年100,第三年50,第四年40,第五年20,五年后没有。逐渐递减法,这样也可以解决这个问题。

误区8: 老总限薪强压法

有的公司直接规定:董事长工资3000,总经理工资2800。这样就再也没人能超过他了。导致企员工总体工资员工水平偏低,当然不能吸纳优秀人才。

误区9: 单独给个别人发红包

薪酬是满足人们心理需求的一种计算方式。一个员工拼命工作的时候不是他拿到钱的时候,而是他快拿到的时候。

所以年底给别人红包发多少别人并不知道,也就是不在他的计算范围内,并不能起到薪酬的激励作用。最好是薪酬制度公布让其自己去做计算。所以在不可预测的情况下偷偷给某个人发红包,问题就很大。

误区10: 只有年底才有红包

假设公司员工平时工资就2000,年底的时候给7万。员工对自己的薪酬不具备判断:今年7万,明年不好了可能就变成1万,后年好了可能变成15万。这样也没有激励作用。

国学大师翟老师说“用人所长,天下尽可用之才,用人所短,天下无可用之人,用人所长必容人所短”,作为老板,要去激活团队,而不是抱怨没有人才,员工无能。“好的机制,可以使坏人变好,坏的机制,可以使好人变坏”。

企业最大的成本,不是没有经过培训的员工,是不懂系统的老板。